Las empresas mejores - El estudio de Jim Collins
Jim Collins es considerado como uno de los principales gurús de los negocios de América, es "un estudiante y maestro" de las grandes compañías. Jim Collins ha aprendido a ver cómo crecen las empresas, y cómo conseguir un rendimiento superior de ellas. Ha escrito varios libros de gestión.
Es ex profesor de la Universidad de Stanford y también trabaja actualmente como investigador. A menudo contribuye a la Harvard Business Review y otras revistas, diarios, etc. En su libro "Good to Great" explica su búsqueda para encontrar el porque hay empresas que sobresalen.
"¿Por qué algunas compañías dan el salto ... y otras no"
Con base en evidencias y tratamiento estadístico de grandes volúmenes de datos, el autor del libro (Jim Collins) destapa los principios intemporales en cómo algunas empresas producen de forma sostenida grandes resultados y han conseguido mantenerse durante muchos años.
Se seleccionaron dos grupos de compañías de comparación:
1. Empresas del mismo sector con los mismos recursos y oportunidades que el grupo excelente, pero que no mostraron ningún salto en el rendimiento,
2. Las empresas que hicieron un cambio a corto plazo, pero no mantuvieron la trayectoria
Se observó que:
1. Diez de los once líderes de las compañías excelentes, los gerentes llegaron desde el interior. No eran extranjeros contratados para "salvar" la empresa. Eran personas que trabajaron durante muchos años en la empresa o eran miembros de la familia propietaria.
2. La estrategia que seguían para crecer, de por sí, no las diferenciaba de compañías de los grupos de comparación.
3. Las buenas empresas se centraban en el que "no se debe hacer" y lo que hay que dejar de hacer.
4. La tecnología no tenía nada que ver con la transformación de las empresas que pasaban de ser buenas a excelentes. La tecnología puede acelerar el proceso, pero no es la causa del éxito.
5. Las fusiones y adquisiciones no causan una transformación de empresa buena a excelente.
6. Las buenas empresas prestan poca atención a la gestión del cambio o la motivación de las personas. Bajo las condiciones adecuadas, estos problemas de motivación desaparecen de forma natural por el mismo éxito de la empresa.
7. Las empresas excelentes no necesitan ningún nombre nuevo, lema, o poner en marcha un programa. El salto se produce por los resultados del rendimiento, no por un proceso revolucionario.
8. La grandeza no está en función de las circunstancias, es claramente una cuestión de conciencia y de elección.
9. Todas las empresas de buenas a grandes tenían gerentes con lo que el autor denomina "Nivel 5" de liderazgo:
Nivel 1: es un individuo capaz
nivel 2: es un Contribuyente
Nivel 3 es el encargado competente
nivel 4 es un líder eficaz,
Nivel 5 es el Ejecutivo, que basa la grandeza perdurable a través de una paradójica humildad personal y profesional.
10. Los líderes de las empresas excelentes son modestos y discretos. En contraste, dos tercios de las compañías de comparación tenían líderes con gigantescos egos personales que han contribuido al fracaso o la mediocridad continua de la empresa.
11. Los líderes de las empresas excelentes están fanáticamente infectados con una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Están decididos a hacer todo lo necesario para hacer la gran empresa, no importa cuán grande o difícil sean las decisiones.
12. Antes de preguntarnos cómo consiguieron ser excelentes, nos encontramos que las empresas que sobresalen tenemos que mirar "quien" las hizo excelentes. El líder de estas empresas siempre busca quiénes son las personas adecuadas para el equipo.
13. Las empresas mediocres utilizan los despidos mucho más que las empresas excelentes (las que no se basan en los despidos o la reestructuración para mejorar el rendimiento).
14. Los equipos de gestión consisten en personas que debaten enérgicamente la búsqueda de las mejores respuestas, pero que unifican al final las decisiones, independientemente de intereses particulares.
15. No hay un vínculo entre la remuneración directiva y el cambio de empresa mediocre a excelente. El propósito de la remuneración no es "motivar" los comportamientos pero si el obtener y mantener a la gente adecuada en el primer lugar.
16. El viejo adagio "La gente es su activo más importante" es incorrecto. Las personas no son los activos más importante. Son las personas adecuadas el activo más importante.
17. Si alguien es la persona adecuada es porque tiene el carácter y las capacidades innatas. No por los conocimientos, habilidades o experiencia.
Finalmente el libro nos dice claramente que hacen estos líderes descritos, con una metáfora: "El concepto de erizo", que sirve de línea de conexión durante todo el libro:
1. Debes buscar ser el mejor del mundo, siendo realistas, con lo que quieres hacer.
2. Lo que impulsa es el motor económico, y por lo tanto debes conocer qué mejoras se deben hacer, introduciendo indicadores adecuados de lo que haces que te marquen el camino a seguir.
3. Estás profundamente apasionado con lo que haces
El libro está lleno ejemplos que lo hacen muy clarificador y ameno y estos tres puntos son muy bien explicados con otras metáforas.
El libro está en castellano EMPRESAS QUE sobresaltos (GOOD TO GREAT) de EDICIONES GESTION 2000, 352 pags, ISBN: 9788496426856. La edición en inglés es: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others 't, 300 pages, ISBN-10: 0066620996. ISBN-13: 978-0066620992.
